Mesmo no século XXI, 23 anos após a queda do Muro de Berlim, a expressão «democracia organizacional» gera algum desconforto junto dos gestores e dos políticos, apesar de ser o modelo mais eficaz de gestão das organizações (1).
As explicações do desconforto são variadas, mas – se calhar, por inconscientemente estar associado ao tipo de funcionamento das organizações da ex-União Soviética, considerando o ainda modelo dominante, burocrático-administrativo, de comando-e-controlo do Serviço Nacional de Saúde (SNS), apontado como inadequado e disfuncional – a resistência é enorme quanto ao apoio deste tipo de organizações.
Nesse sentido, temos assistido na última década, no âmbito do SNS público (e não privado) – exceto no desenvolvimento das Unidades de Saúde Familiar (USF): 482 instaladas desde setembro de 2006 até agora –, ao tufão do «gestionarismo» e da empresarialização, inicialmente SA (modelo de sociedade anónima) e ultimamente EPE (entidade pública empresarial).
Com este modelo, o SNS não se “vende aos retalhos”! Pelo contrário, alimenta a tese de que só há crescimento económico e do PIB do país com mais produtividade e maior distribuição do rendimento pelos profissionais altamente qualificados.
Refira-se que são numerosos os apelos de vários estudiosos do conhecimento organizacional para a necessidade de as organizações do trabalho estarem atentas à participação democrática, à qualidade de vida e ao envolvimento dos seus profissionais.
Muitas vozes conhecedoras da matéria, pelo menos desde 2003, sugerem a necessidade de democratizar as organizações (3), dando-lhes autonomia funcional e técnica, levando à existência de objetivos comuns contratualizados, geradores de empenhamento dos profissionais em prol da discriminação positiva.
Nestas novas formas de organização, são cultivados os princípios que permitem aos profissionais exercer as suas competências de forma adequada, verificando-se quatro grandes premissas (4), à semelhança do que acontece nas USF:
- Liberdade com responsabilidade (Candidaturas livres) – Numa organização multiprofissional (USF), os sistemas de verificação apertados (a exemplo do controlo biométrico da assiduidade) não são apenas desnecessários como são, mesmo, contraproducentes. Em sua substituição, recorre-se à responsabilidade individual, à transparência coletiva, à orientação por objetivos e à contratualização pública de metas que alimentam o sistema de incentivos mistos dos profissionais (5). O que é permitido não tem de ser previamente autorizado, pois presume-se autorizado.
- Estruturas mínimas – Um único conselho geral (no qual todos os profissionais tenham assento e direito a um voto), um órgão técnico (se assim o desejarem com representação de cada profissão) e um coordenador eleito por maioria de dois terços, com o dever de ser líder. Liderar é ter capacidade para libertar a energia dos profissionais, para inovar soluções aproveitando a inteligência coletiva, para dirigir e pilotar, com «empoderamento» (6). Para partilhar a responsabilidade e ainda ser capaz de ligar o alarme (ou seja, que saiba ler os sinais de «aviso à navegação»), além de renovar e de formar, através da democracia organizacional.
- Regras simples – Missão e valores partilhados, como confiança, alegria, franqueza, justiça, trabalho de equipa, inovação, orientação para os resultados, abertura à mudança e resiliência, inseridos no regulamento interno da USF e publicitados (transparência).
- Discriminação positiva e contratualização interna, a outra lógica TMQ (Time, Quality e Money) – Onde Time é definir prazos e metas (plano de atividade anual e contratualização), Quality é especificar objetivos com critérios de qualidade (contratualização) e Money, definição de um sistema retributivo misto, no qual se insere um sistema coletivo de incentivos (institucionais e financeiros).
Como se pode ver, as USF como «novas» organizações democráticas são plataformas (7) nas quais os profissionais utilizam e expandem as suas capacidades, baseadas em sete princípios:
- Entre a organização USF e os seus profissionais estabelece-se uma relação adulto-adulto, tendo por base o voluntariado, profissionalismo, trabalho de equipa, resultando num processo de candidatura coletivo.
- Os profissionais são tidos como investidores de capital humano no contexto organizacional, em que cada um tem o mesmo «peso» no conselho geral da USF. Um profissional um voto. Ninguém tem voto de qualidade!
- Os profissionais podem desenvolver-se e expressar capacidades diversas, além das tarefas das suas próprias profissões.
- Os profissionais têm direitos e obrigações para consigo mesmos e perante os outros. A liberdade de uns não é conseguida à custa dos direitos dos outros.
- Existe um propósito partilhado: os profissionais coordenam o seu trabalho não porque os sistemas de verificação e fiscalização sejam rígidos e apertados, mas porque estão unidos pela mesma missão e valores, além de participarem na formalização da carta de compromisso anual.
- Prestação de contas coletivas, tanto à Administração como aos utentes – resultados que interferem na obtenção, ou não, de incentivos e de eficiência.
- Os profissionais deixaram de ter emprego para passarem a ter empregabilidade.
Em síntese, a marca USF identifica-se, na sua génese organizacional, como uma organização democrática e positiva, distinguida pelo envolvimento dos seus profissionais na tomada de decisões, acelerando, assim, a capacidade de resposta a problemas, desafios e oportunidades, tornando-se uma marca altamente competitiva e eficiente do SNS público.
É pena que, no SNS, não exista mais espaço para organizações simples e democráticas que facilitem a atuação de pessoas complexas!…
Referências bibliográficas:
(1) European Commission (2001); Birch (2003); Rego e Pina e Cunha (2005).
(2) www.portugal.gov.pt/…/mou_pt_20110517.pdf
(3) Manville e Ober (2003) e Gratton (2004).
(4) Rego e Pina e Cunha (2009).
(5) DL nº298/2007 de 22 de agosto, capítulos VII e VIII.
(6) NE: Descentralização de poderes.
(7) Platterson (2001).
João Rodrigues
Médico de Família
Assistente Graduado Sénior
UFS Serra da Lousã
Presidente da USF-AN
